شاخص های عملکرد مدیران

مقدمه:

شاخصها نمایانگر واقعیتهای موجود در عرصه فعالیتهای یک سازمان هستند و در نظام مدیریت ابزاری کارآمد برای ارزشیـابی از برنامه ها و فعالیتها هستند و از طریق آنهــــا می توان از حصول به اهداف از پیش تعیین گردیده در برنامه ها آگاهی یافت. توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک بهتر خلاءها، نارسائیها و کمبودها و در بهبود برنامه از جهت کمی و کیفی کمک شایانی می کند. شاخصهای عملکردی سه نگاه اساسی دارد: یکی اینکه به نظام ارزشیابی مدد می رساند تا براساس عوامل درست دست به ترکیب عملیات ببرد و در واقع آینه ارزشیابی محسوب می شود. دیگر اینکه روش حرکت و مسیر را برای شناخت از کارکرد مدیران فراهم می آورد. در نگاه سوم گسلهای برنامه ای را از طریق ارزشیابی مشخص می سازد.
شاخصهای اصلی کیفیت
اصولاً تعریف شاخصهای قابل اندازه گیری یکی از ملزومات اساسی هر نوع برنامه ریزی است. به هنگام بودن، قابل اطمینان بودن و معنی دار بودن این شاخصها اهمیت فراوانی در تعیین راهبردها، سیاستها و راهکارهای اجرایی دارد.
شاخصها نقش هشــــداردادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشکلات بالقــوه و یا پنهان در یکسری زمینه های خاص و یا ادامــه روند مطلوب در زمینه های دیگر است.

تعریف شاخص
استفاده از ملاکها و اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی و ارزشیابی می کند، شاخــــص نام می گیرد، شاخصها معمولاً از نظریه ها، نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند علائمی که مسیر را مشخص می کند، می توانند مورد استفاده قرار گیرند. معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیریها و نشان دادن شرایط و وضع روانشناختی، جامعه شناختی، فرهنگی بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار می دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. (۱) براساس شاخصها می توان:
به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی و یا انجام تحقیقات علمی پرداخت و در روند تغییرات، آنها را بررسی کرد؛
شاخصها معیار مناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛
شاخصها برای پیش بینی روند کارها مورد استفاده قرار می گیرند.(۲)
مارتین شرلی(۳) در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیر موفق باید به شاخصهایی چون: ماموریت و اهداف سازمان، انگیزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهای ارزیابی توجه گردد.
سرجیوانی(۴) شاخصهای اساسی رهبر کارآمد را این چنین مشخص می کند: تعـداد راه حل های ابتکاری، میزان توانایی حل مسائل به شکل خلاق، میزان توانایی تشویق کارکنان به تامل درباره عملکرد خویش.
دن ویکتوریا(۵) در سال ۲۰۰۰، در پژوهش خود دریافته است که دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است که از یک طرف به عنوان تسهیل کننده امر اصلاحات و نوسازی گردد و از طرف دیگر سازمان را به عنوان یک جامعه یادگیرنده درآورد و بتواند شرایط رهبری انتقالی (TRANS FORMATION) را به وجود آورد.
ویتکر و ولنتن(۶) در بررسی پژوهشهای به عمل آورده، شاخصهای مشترک مدیران موثر را شناسایی کرده اند:
1 – میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان؛
2 – میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراکات دقیق؛
3 – میزان دریافت اطلاعات و بازخورد از طرف کارکنانی که به طور غیررسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند.
لوتانز(۷) در مطالعات خود برای تشریح مدیریت »اثربخش« دو معیار را به کار گرفته است:
الف – تحقق اهداف سازمان بااستانداردهای کمی و کیفی بالا.
ب – ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنان
میزان تحقق اهداف سازمان، یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیر است. آنچه در این راستا مهم به شمار می آید، پایبندی مدیریت به رسالت و فلسفه وجودی سازمان است. لوتانز علاوه براین، معیار رضایت و تعهد کارکنان را نیز برای اثربخشی مدیریت لحاظ کرده است. اگرچه معیار اصلی ارزیابی مدیر، کیفیت عملکردی وی در تحقق اهداف سازمان است. ولیکن در انجام این امر کارکنان نقش کلیدی دارند.
مطالعات کاتر(۸) نشان می دهد که رفتار مدیران اثربخش عمدتاً از یک الگوی سه بعدی تبعیت می کند:
الف – برنامه سازی؛ب – شبکه سازی؛ ج – واداشتن شبکه به انجام برنامه.
این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یک الگوی تجویزی (در شرایط مشابه) نیز به کار گرفته شود. براساس مطالعات کاتر، بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب و کسب همکاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود و این در حالی است که »برنامه سازی« در افق گسترده زمانی (از دستور کارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش همیشگی آنان است.
این فرایندها در عمل به صورت رفتارهای ترکیبی ظاهرشده و قابل تفکیک از یکدیگر نیستند. مدیـران اثربخش طی تعاملات و تصمیم گیریهای روزانه خود همواره زنجیره ای از این اجزا عملیاتی را به صورت ریز و نامرئی پیاده می کنند. یک مکالمه کوتاه تلفنی، یک مذاکره ایستاده چنددقیقه ای، صرف ناهار، همه و همه اجزایی از این سناریو به شمار می آیند. اجزایی که در طول زمان به صورت الگویی یکپارچه درآمد و دیدگاههای حرفه ای مدیران را به تحولات مــوفقیت آمیز سازمانها تبدیل می سازد. مطالعات کاتر این ابعاد را به صورت واضح تری نمایان ساخته است.
الف – برنامه سازی: از لحظه ای که مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیری گذاشته می شود، فرایند برنامه سازی آغاز می گردد. این فرایند یک فعالیت مستمر ذهنی است و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد. برنامه مدیر و مجموعه ای از اهداف و طرحهای (کم و بیش) مرتبط به هم است که ابعاد گوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را دربر مـی گیرد. این اهداف و طرحها مختص به خود مدیران است. برخی از آنها صرفاً ایده ای کلی و مبهم است، در شکل گیری این برنامه سه عامل مهم ایفای نقش می کنند:

• تجربیات و نگرش مدیر نسبت به کار؛
• شکل گیری برنامه شخصی مدیر، شناخت وی نسبت به سازمان؛
• فرایند اطلاعات.

ب – شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد، توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات می شود. مدیر آگاهانه و یا ناآگاهانه این شبکه را از انسانهایی شکل می دهد که تصور می کند در اجرای برنامه های وی موثر هستند و این بافت با گذشت زمان و تغییر شرایط، تغییر می کند. این شبکه، ارتباطات موثر مدیر در داخل و خارج سازمان را نظام می بخشد. تعامل بااین شبکه نه تنها اطلاعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر را فراهم می سازد، بلکه در اجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می کند.
ج – واداشتن شبکه به پیاده سازی برنامه: اغلب در الگوی رفتار مدیریتی، نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل اطلاعات تعریف شده است. مطالعات کاتر به مفاهیم جدیدی در این فرایند دست یافته است:
مدیران با ایجاد شبکه و تعامل زیاد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهای مورد نظر را حاکم کرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دید آنان از مطلوبیت بالایی برخوردار گردد. ایجاد رابطه عاطفی بااعضای شبکه نیز شرایطی را به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشد که پاسخ مساعد دریافت خواهد کرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای کســب و کار به شمار می آید.
در سال ۱۹۷۳ مینتزبرگ (MINTZBERG) با انتشار نتایج مطالعاتی که برروی عملکردهای مدیران اجرایی انجام داده بود، نگرش جدیدی ارائه کرد. وی برای رفتار مدیران ده نقش مدیریتی معرفی کرد و بر این باور بود که علـــی رغم تفاوت سازمانها و مدیران، این »نقشها« در کارهای مدیران مشترک است.(۹)
مینتزبرگ این ده نقش را در سه گروه: نقشهای ارتباطی، نقشهای اطلاعاتی و نقشهای تصمیم گیری طبقه بندی کرده است. خود او در این خصوص می گوید: »اگر از یک مدیر سوال شود که وی چه کارهایی را انجام می دهد احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگسازی و… حال اگر به آنچه او انجام می دهد، بنگرید، تعجب نکنید که هیچ یک از موارد گفته شده را در کارهای او مشاهده نخواهید کرد « مینتزبرگ در نظریه خود به این واقعیت اشاره می کند که همه مدیران الزاماً، نمی بایستی همه نقشها را ایفا کنند ولی همواره در کارکرد آنها به تناسب نوع کار، برخی از این نقشها وجود دارد. برپایه این نگرش، در هریک از وظایف مدیریتی نظریه کلاسیک فایول یک یا چندنقش مدیریتی (نظریه مینتزبرگ) نهفته است:
برنامه ریزی: نقشهای تخصیص گر منابع، کارآفرین و نظاره گر (محیط خارجی)؛
هماهنگسازی: نقشهای رابط، توزیع گر اطلاعات، حلال مشکلات و مذاکره گر؛
فرماندهی: نقشهای رهبری و مذاکره گر؛
کنترل: نقشهای نظاره گر رهبری.

ادامه مطالب در فایل شامل موضوعاتی چون:

• مولفه کیفیت زندگی کاری
• نگرش شاخصهای ورودی
• پیشنهادات
• منابع و مواخذ