دانش مدیا
آرشیو

پیوند ها

:: راهنمای خرید :: شماره حساب ها :: شرايط و قوانين :: پرسشهای متداول
تماس با ما پورتال سازمان آموزش فنی و حرفه ای کشور
حمایت می کنیم
تازه های نقطه‌ ویرگول
آرشیو
تبلیغات
تعرفه ها
امروز : جمعه ۱۴ آذر ۱۳۹۹
شاخص های عملکرد مدیران

مقدمه:

شاخصها نمایانگر واقعیتهای موجود در عرصه فعالیتهای یک سازمان هستند و در نظام مدیریت ابزاری کارآمد برای ارزشیـابی از برنامه ها و فعالیتها هستند و از طریق آنهــــا می توان از حصول به اهداف از پیش تعیین گردیده در برنامه ها آگاهی یافت. توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک بهتر خلاءها، نارسائیها و کمبودها و در بهبود برنامه از جهت کمی و کیفی کمک شایانی می کند. شاخصهای عملکردی سه نگاه اساسی دارد: یکی اینکه به نظام ارزشیابی مدد می رساند تا براساس عوامل درست دست به ترکیب عملیات ببرد و در واقع آینه ارزشیابی محسوب می شود. دیگر اینکه روش حرکت و مسیر را برای شناخت از کارکرد مدیران فراهم می آورد. در نگاه سوم گسلهای برنامه ای را از طریق ارزشیابی مشخص می سازد.
شاخصهای اصلی کیفیت
اصولاً تعریف شاخصهای قابل اندازه گیری یکی از ملزومات اساسی هر نوع برنامه ریزی است. به هنگام بودن، قابل اطمینان بودن و معنی دار بودن این شاخصها اهمیت فراوانی در تعیین راهبردها، سیاستها و راهکارهای اجرایی دارد.
شاخصها نقش هشــــداردادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشکلات بالقــوه و یا پنهان در یکسری زمینه های خاص و یا ادامــه روند مطلوب در زمینه های دیگر است.

تعریف شاخص
استفاده از ملاکها و اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی و ارزشیابی می کند، شاخــــص نام می گیرد، شاخصها معمولاً از نظریه ها، نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند علائمی که مسیر را مشخص می کند، می توانند مورد استفاده قرار گیرند. معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیریها و نشان دادن شرایط و وضع روانشناختی، جامعه شناختی، فرهنگی بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار می دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. (۱) براساس شاخصها می توان:
به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی و یا انجام تحقیقات علمی پرداخت و در روند تغییرات، آنها را بررسی کرد؛
شاخصها معیار مناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛
شاخصها برای پیش بینی روند کارها مورد استفاده قرار می گیرند.(۲)
مارتین شرلی(۳) در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیر موفق باید به شاخصهایی چون: ماموریت و اهداف سازمان، انگیزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهای ارزیابی توجه گردد.
سرجیوانی(۴) شاخصهای اساسی رهبر کارآمد را این چنین مشخص می کند: تعـداد راه حل های ابتکاری، میزان توانایی حل مسائل به شکل خلاق، میزان توانایی تشویق کارکنان به تامل درباره عملکرد خویش.
دن ویکتوریا(۵) در سال ۲۰۰۰، در پژوهش خود دریافته است که دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است که از یک طرف به عنوان تسهیل کننده امر اصلاحات و نوسازی گردد و از طرف دیگر سازمان را به عنوان یک جامعه یادگیرنده درآورد و بتواند شرایط رهبری انتقالی (TRANS FORMATION) را به وجود آورد.
ویتکر و ولنتن(۶) در بررسی پژوهشهای به عمل آورده، شاخصهای مشترک مدیران موثر را شناسایی کرده اند:
۱ – میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان؛
۲ – میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراکات دقیق؛
۳ – میزان دریافت اطلاعات و بازخورد از طرف کارکنانی که به طور غیررسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند.
لوتانز(۷) در مطالعات خود برای تشریح مدیریت »اثربخش« دو معیار را به کار گرفته است:
الف – تحقق اهداف سازمان بااستانداردهای کمی و کیفی بالا.
ب – ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنان
میزان تحقق اهداف سازمان، یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیر است. آنچه در این راستا مهم به شمار می آید، پایبندی مدیریت به رسالت و فلسفه وجودی سازمان است. لوتانز علاوه براین، معیار رضایت و تعهد کارکنان را نیز برای اثربخشی مدیریت لحاظ کرده است. اگرچه معیار اصلی ارزیابی مدیر، کیفیت عملکردی وی در تحقق اهداف سازمان است. ولیکن در انجام این امر کارکنان نقش کلیدی دارند.
مطالعات کاتر(۸) نشان می دهد که رفتار مدیران اثربخش عمدتاً از یک الگوی سه بعدی تبعیت می کند:
الف – برنامه سازی؛ب – شبکه سازی؛ ج – واداشتن شبکه به انجام برنامه.
این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یک الگوی تجویزی (در شرایط مشابه) نیز به کار گرفته شود. براساس مطالعات کاتر، بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب و کسب همکاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود و این در حالی است که »برنامه سازی« در افق گسترده زمانی (از دستور کارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش همیشگی آنان است.
این فرایندها در عمل به صورت رفتارهای ترکیبی ظاهرشده و قابل تفکیک از یکدیگر نیستند. مدیـران اثربخش طی تعاملات و تصمیم گیریهای روزانه خود همواره زنجیره ای از این اجزا عملیاتی را به صورت ریز و نامرئی پیاده می کنند. یک مکالمه کوتاه تلفنی، یک مذاکره ایستاده چنددقیقه ای، صرف ناهار، همه و همه اجزایی از این سناریو به شمار می آیند. اجزایی که در طول زمان به صورت الگویی یکپارچه درآمد و دیدگاههای حرفه ای مدیران را به تحولات مــوفقیت آمیز سازمانها تبدیل می سازد. مطالعات کاتر این ابعاد را به صورت واضح تری نمایان ساخته است.
الف – برنامه سازی: از لحظه ای که مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیری گذاشته می شود، فرایند برنامه سازی آغاز می گردد. این فرایند یک فعالیت مستمر ذهنی است و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد. برنامه مدیر و مجموعه ای از اهداف و طرحهای (کم و بیش) مرتبط به هم است که ابعاد گوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را دربر مـی گیرد. این اهداف و طرحها مختص به خود مدیران است. برخی از آنها صرفاً ایده ای کلی و مبهم است، در شکل گیری این برنامه سه عامل مهم ایفای نقش می کنند:

  • تجربیات و نگرش مدیر نسبت به کار؛
  • شکل گیری برنامه شخصی مدیر، شناخت وی نسبت به سازمان؛
  • فرایند اطلاعات.

ب – شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد، توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات می شود. مدیر آگاهانه و یا ناآگاهانه این شبکه را از انسانهایی شکل می دهد که تصور می کند در اجرای برنامه های وی موثر هستند و این بافت با گذشت زمان و تغییر شرایط، تغییر می کند. این شبکه، ارتباطات موثر مدیر در داخل و خارج سازمان را نظام می بخشد. تعامل بااین شبکه نه تنها اطلاعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر را فراهم می سازد، بلکه در اجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می کند.
ج – واداشتن شبکه به پیاده سازی برنامه: اغلب در الگوی رفتار مدیریتی، نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل اطلاعات تعریف شده است. مطالعات کاتر به مفاهیم جدیدی در این فرایند دست یافته است:
مدیران با ایجاد شبکه و تعامل زیاد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهای مورد نظر را حاکم کرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دید آنان از مطلوبیت بالایی برخوردار گردد. ایجاد رابطه عاطفی بااعضای شبکه نیز شرایطی را به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشد که پاسخ مساعد دریافت خواهد کرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای کســب و کار به شمار می آید.
در سال ۱۹۷۳ مینتزبرگ (MINTZBERG) با انتشار نتایج مطالعاتی که برروی عملکردهای مدیران اجرایی انجام داده بود، نگرش جدیدی ارائه کرد. وی برای رفتار مدیران ده نقش مدیریتی معرفی کرد و بر این باور بود که علـــی رغم تفاوت سازمانها و مدیران، این »نقشها« در کارهای مدیران مشترک است.(۹)
مینتزبرگ این ده نقش را در سه گروه: نقشهای ارتباطی، نقشهای اطلاعاتی و نقشهای تصمیم گیری طبقه بندی کرده است. خود او در این خصوص می گوید: »اگر از یک مدیر سوال شود که وی چه کارهایی را انجام می دهد احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگسازی و… حال اگر به آنچه او انجام می دهد، بنگرید، تعجب نکنید که هیچ یک از موارد گفته شده را در کارهای او مشاهده نخواهید کرد « مینتزبرگ در نظریه خود به این واقعیت اشاره می کند که همه مدیران الزاماً، نمی بایستی همه نقشها را ایفا کنند ولی همواره در کارکرد آنها به تناسب نوع کار، برخی از این نقشها وجود دارد. برپایه این نگرش، در هریک از وظایف مدیریتی نظریه کلاسیک فایول یک یا چندنقش مدیریتی (نظریه مینتزبرگ) نهفته است:
برنامه ریزی: نقشهای تخصیص گر منابع، کارآفرین و نظاره گر (محیط خارجی)؛
هماهنگسازی: نقشهای رابط، توزیع گر اطلاعات، حلال مشکلات و مذاکره گر؛
فرماندهی: نقشهای رهبری و مذاکره گر؛
کنترل: نقشهای نظاره گر رهبری.

ادامه مطالب در فایل شامل موضوعاتی چون:

  • مولفه کیفیت زندگی کاری
  • نگرش شاخصهای ورودی
  • پیشنهادات
  • منابع و مواخذ
تاریخ: 1396/4/9 بازديد: 1,286 ادامه
مدیریت دانش

بسم الله الرحمن الرحیم

مدیریت دانش

ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که به خاطر جهانی شدن، دچار تغییرات سریع و اجتناب‌ناپذیری است.در این دنیا، اقتصاد به سمت اقتصاد دانش محور حرکت کرده و بسیاری از معادلات کنونی کشورها را با چالش‌ مواجه ساخته که این امر، خود حاصل فناوری اطلاعات و ارتباطات است.سازمان‌های کنوین، اهمیت‌ بیشتری جهت درک، انطباق‌پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قائل شده و در کسب و به کارگیری‌ دانش و اطلاعات روزآمد به منظور بهبود عملیات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر به ارباب رجوعان‌ پیشی گرفته‌اند.چنین سازمان‌هایی نیازمند به کارگیری سبک جدیدی از مدیریت به نام«مدیریت دانش» می‌باشند.برخی از سازمان‌ها براین باورند که با تمرکز صرف بر افراد، فناوری و فنون

می‌توان دانش را مدیریت کرد.

مفهوم و تعریف مدیریت دانش

مفهوم مدیریت دانش برای مدت‌های مدیدی به صورت عملی اما غیررسمی مورد استفاده واقع شده‌ است.بنابراین به منظور درک بهتر مهفوم مدیریت دانش ابتدا به بررسی مفاهیم داده، اطلاعات و دانش و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم.دانش، نه داده است و نه اطلاعات، هرچند به هردو مربوط بوده و تفاوت‌ آنها لزوما ماهوی نیست و صرفا از نظر مراتب با هم متفاوتند.داده، اطلاعات و دانش مفاهیمی نیستند که‌ بتوان آنها را به جای هم مورد استفاده قرار داد.درک این سه واژه و چگونگی رسیدن از یکی به دیگری، اهمیت زیادی در موفقیت کارهای علمی دارد.

داده: داده یک واقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط به دیگر چیزهاست.داده‌ها حقایق و واقعیت‌های خام هستند.داده‌ها منعکس‌کننده تعاملات و مبادلات کامل و واحد و منسجمی‌ هستند که تحت عنوان جزء ناچیز از آنها یاد می‌شود.این اجزاء در پایگاه‌های داده، ذخیره و مدیریت‌ می‌شوند.داده‌ها حداقل متن را دارند و به تنهایی مفهوم موضوع بزرگتری را القا نمی‌کنند، تا زمانی‌ که مورد پردازش واقع شوند.داده‌ها، رشته واقعیت‌هایی عینی و مجرد در مورد رویدادها هستند.از دیدگاه سازمانی، داده‌ها یک سلسله معاملات ثبت شده منظم تلقی شده‌اند. «۲۱»، «۰۰۱»و«ژاپن»، نمونه‌هایی از داده هستند.بدون ارائه توضیحات بیشتر، هیچ برداشتی از این سه داده صورت نمی‌پذیرد. هریک از این داده‌ها ممکن است بیانگر زمان، مقدار، وزن، مبلغ، اندازه، ماهی از سال و… باشند.

اطلاعات: اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده‌ها و ارتباط آنها به یکدیگر، موجب شکل‌گیری اطلاعات‌ می‌شود. اطلاعات داده‌های ترکیبی و مرتبط همراه با زمینه‌ و تفسیر آن است. ارتباط داده‌ها ممکن است بیان‌کننده‌ اطلاعات باشد. ممکن است صرفا ارتباط داده‌ها به اطلاعات‌ منجر نگردد.مگر یان که موجب درک مفهوم آنها باشد. اطلاعات در حقیقت داده‌های خلاصه شده را دربر می‌گیرد که گروه‌بندی، ذخیره، پالایش، سازماندهی و تحلیل‌ شده‌اند تا بتوانند زمینه را روشن سازند.می‌توان با بررسی‌ اطلاعات به اتخاذ تصمیمات پرداخت.اطلاعات معمولا شکل اعداد و ارقام، کلمات و گزاره‌های انباشته شده را به‌ خود می‌گیرند و اعداد و گزاره‌ها را به صورت خلاصه شده‌ ارائه می‌کنند.اطلاعات برخلاف داده‌ها، معنی‌دار هستند.

دانش: اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می‌گردد. خلاصه‌سازی هرچه بیشتر(انباشت)اطلاعات اولیه به دانش منجر می‌شود.دانش را در این حالت می‌توان‌ بینش‌های حاصل از اطلاعات و داده‌هایی تعریف کرد که می‌تواند به روش‌های مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد.دانش به حداقل رساندن جمع‌آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش‌ دسترسی به اطلاعات.دانش کارآمد کمک می‌کند تا اطلاعات و داده‌های ناخواسته حذف شوند.دانش‌ یک ادراک و فهم است که از طریق تجربه، استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می‌شود.زمانی که‌ افراد دانش خود را به اشتراک می‌گذارند، دانش هریک افزایش می‌یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می‌شود.رامپرسد دانش را تابعی از اطلاعات، فرهنگ و مهارت‌ها بیان می‌کند.

مدیریت دانش فرایندی است که به سازمان‌ها یاری می‌کند اطلاعات مهم را بیابند، گزینش، سازماندهی‌ و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیت‌هایی چون حل مشکلات، آموختن پویا، برنامه‌ریزی‌ راهبردی و تصمیم‌گیری ضروری است.تعریف اسوان از مدیریت دانش یکی از بهترین تعاریف قلمداد می‌شود:مدیریت دانش هرگونه فرایند یا عمل تولید، کسب، تسخیر، ترویج و جامعه‌پذیری و کاربرد آن‌ است، در هرجایی که دانش استقرار یابد، یادگیری و عملکرد سازمان را افزایش می‌دهد.کویتز مدیریت‌ دانش را چنین تعریف می‌نماید:فرایندی که از آن طریق سازمان به ایجاد سرمایه حاصل از فکر و اندیشه‌ اعضاء و دارایی مبتنی بر دانش می‌پردازد.

چالش‌های مدیریت دانش

سازمان‌های دولتی و خصوصی و محیطی که این سازمان‌ها در آن به فعالیت مشغولند، شدیدا تغییر یافته‌اند.سازمان‌ها ناگزیرند برای سازگاری با محیط متغیر و پر از رقابت، در ساختار خود تجدید نظر کرده و بدین منظور بایستی در مقابل تغییرات محیط انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان دهند و همچنین برای مدیریت‌ سرمایه‌های دانشی خود به روش‌ها و فنون پیچیده‌تری نیاز دارند. سازمان‌های نوین می‌دانند که:

۱) بخش عمده‌ای از سرمایه‌های علمی آنان به صورت دانش ضمنی‌ (دانشی که از طریق تجربه و ضمن کار به دست می‌آید و به صورت‌ مستند نوشته شده در نیامده است)در دسترس آنان است که این‌ شکل دانش بایستی بیشتر از سوی سازمان مورد حمایت قرار گیرد.

۲)نیازمند مکانیسم‌های منسجمی در جهت تسهیل ترویج‌ مبادله سازمانی هستند.

۳)نیاز است تا فرایندهای کاری سازمان با ویژگی‌های‌ خاص استفاده‌کنندگان از دانش(مانند جایگاه فرد در سازمان، شایستگی‌های فرد، سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های فرد)تطبیق‌ داده شود تا کیفیت کاری افراد را به بالاترین حد ممکن ارتقا دهند.

گرچه تا کنون سیستم‌های مدیریت دانش زیادی پا به عرصه‌ وجود نهاده‌اند و همچنان در حال به وجود آمدن هستند، اما آنها تنها به میزان بسیار اندکی توانسته‌اند نیازهای افراد و سازمان‌ها را در رابطه با دانش سازمانی برآورده نمایند.اغلب این‌ سیستم‌ها از رویکردهای سنتی مدیریت دانش تشکیل شده‌اند و تنها توانسته‌اند از یکی از اجزای چرخه دانش(طبقه‌بندی دانش، ذخیره‌سازی دانش و اصلاح دانش)حمایت موثر به عمل آورند. اینچنین سیستم‌هایی دارای سه محدودیت می‌باشند که در ذیل به‌ توضیح مختصر این محدودیت‌ها می‌پردازیم:

  • محدودیت مربوط به مدیریت دانش ضمنی
  • محدودیت مربوط به توانایی درگیر ساختن استفاده‌کنندگان‌ دانش در یک مبادله پویا، فعال و مداوم دانش.
  • محدودیت مربوط به حمایت از هر کاربر(استفاده‌کننده از دانش)و همچنین توجه داشتن به تأثیر متقابل نقش ویژه هر کاربر در سازمان با شایستگی‌ها، سبک شناختی، علایق و انگیزه‌های کاربر.

نیاز به حمایت از دانش ضمنی افراد:

دید سیستم‌های سنتی مدیریت دانش نسبت به دانش، بسیار محدود و سطحی بوده و دانش ضمنی افراد را مورد توجه‌ قرار نمی‌دهند.دانش ضمنی تمامی تجارب و مهارت‌هایی را شامل‌ می‌شود که افراد بدون آگاهی و در حین کار به دست می‌آورند و این شکل دانش، یکی از مهم‌ترین اشکال دانش برای سازمان‌های‌ جدید است.

چرا مدیریت کردن دانش ضمنی برای سازمان‌ها خیلی مهم است؟

۱-سازمان‌های جدید دائما در حال تغییر و تحول هستند و زمان‌ کافی برای به شکل رسمی درآوردن این گونه دانش را ندارند.

۲-به شکل رسمی درآوردن این دانش،کار بسیار مشکلی است.

۳-استخراج این دانش از بین کارکنان،ممکن است باعث بروز مقاومت‌های جدی از سوی افراد شود(به خاطر این که افراد این نوع‌ دانش را به عنوان یک ابزار استراتژیک در نظر می‌گیرند که به وسیله‌ آن می‌توانند موقعیت خویش را در سازمان حفظ کنند).

۴-دانش ضمنی بیان‌کننده یک عنصر اساسی و ضروری برای‌ یادگیری سازمانی است.مدیریت دانش ضمنی،تنها محدود به‌ فراهم کردن ابزارهای ارتباطی(نظیر ایمیل و…)نمی‌شود بلکه‌ مدیریت دانش ضمنی باید پویایی تعاملات اجتماعی بین افراد را مورد حمایت قرار دهد.در واقع فرض این نکته اشتباه است که‌ افراد به طور ناخودآگاه و بدون هیچ گونه دلیلی دست به تعاملات‌ اجتماعی می‌زنند.

برای مثال نظریه‌های مبادلات اجتماعی براین فرض استوارند که‌ روابط دواطلبانه بین افراد به پیامدهای رضایت‌بخشی بستگی دارد که‌ از این راه نصیب آنها می‌شود و تعهد نسبت به ارتقای روابط موجود، به میزان رضایت افراد از این روابط بستگی دارد.ایجاد فرایند تعاملات‌ اجتماعی در گروه پیچیده و وقت‌گیر است و شامل فاکتورهای‌ بسیاری مانند(رسیدن به سطح قابل قبول اعتماد بین افراد)برای‌ موفقیت می‌شوند،به همین دلیل نیازمند حمایت زیادی هستند.

تاریخ: 1395/11/30 بازديد: 680 ادامه
برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان

در این مقاله ضمن بیان مقدمه ای درباره اهمیت ایجاد انگیزش در کارکنان سازمان، بر متفاوت بودن نیازهای انگیزشی آنان در تجویز برنامه های انگیزشی تاکید می شود. در ادامه مهمترین برنامه های سازمانی برای ایجاد، افزایش و تقویت انگیزش کارکنان در سطوح مختلف سازمانی و اداری مطرح و توصیف می شود. تاکید این مقاله نیز بر ارائه تکنیک هایی است که درخصوص برنامه هایی همچون مدیریت مبتنی بر هدف، تعدیل در رفتار، مشارکت کارکنان، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر، برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی) و بالاخره برنامه های مزایای انعطاف‌پذیر موثر واقع می شوند.

مقدمه
یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است که زمینه تحقق هدف مهم و اساسی ارتقای بهره وری را نیز فراهم می کند. به عبارت دیگر شناخت مسائل انگیزشی کارکنان جهت بهبود عملکرد و افزایش بهره وری سازمان بسیار حائز اهمیت است. همچنین کسب چنین شناختی می تواند به بهبود کاربرد منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند و در جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده و مبارزه با ستیز و مجادله کاری کارکنان بایکدیگر کمک کند و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.
این مسئله مدیران را وادار و ناگزیر می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری است:
۱- افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند. برای مثال سطح انگیزشی یک کارگر با یک کارمند فرق می‌کند. همین‌طور برنامه هایی برای انگیزش در یک مدیر میانی با یک مدیر ارشد. همچنین کارمندی که در اثر کار در یک بخش سازمان دچار افسردگی می شود، ممکن است که در قسمت دیگر بازدهی و بهره وری بالایی داشته باشد. به علاوه، یک کارگر که در اثر کار با یک دستگاه در یک شهر احساس خستگی می کند، امکان دارد در شهر دیگری ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگی کار کند. به اعتقاد بسیاری از کارشناسان علت این امر ممکن است به شخص یا کننده کار بستگی نداشته باشد، بلکه به محیط، موقعیت یا وضعیت کار بستگی دارد.
۲- سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمانهای متفاوت فرق می کند.
۳- ممکن است که فرد تلاش زیادی در سازمان بنماید ولی این کوششها در راستای اهداف سازمانی نباشد و در مخالفت با منافع سازمان صورت گیرد. به عنوان مثال بسیاری از اعضا وکارکنان، مقدار زیادی از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران می کنند تا بدین طریق نیازهای اجتماعی خود را ارضاء کنند. در چنین حالتی، تلاش و کوشش زیادی انجام می شود، ولی این تلاش در جهت افزایش تولید و بازدهی سازمان نبوده است. بنابراین احتمال اینکه تلاش افراد باعث افزایش بازدهی یا عملکرد سازمان شود، کم است، مگر اینکه تلاش مزبور در جهت اهداف سازمانی و سازگار با آنها انجام شود.
توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن بایکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که این مقاله در پی طرح آنان است.

برنامه های سازمانی ایجاد انگیزش در کارکنان
عمده ترین برنامه ها برای ایجاد انگیزش در سازمان عبارتند از:
۱- مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.
اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت.
از نظر فرد کارگر یا کارمند، اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف، اهداف عملکردی ویژه و شخصی به وجود می‌آورد و بنابراین هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تامین خواهد شد و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید. شهرت این روش در آن است که همیشه کاربرد دارد. در مواردی هم که این برنامه نتوانسته است انتظارات مدیران را برآورده سازد، مشکل در برنامه فوق نبوده، بلکه علت، انتظارات غیر واقعی از نتایج، نداشتن تعهد مدیریت عالی سازمان، ناتوانی یا بی میلی مدیریت نسبت به این برنامه بوده است.
تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است، نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ (عمومی و دولتی) در کشور های غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند یا اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.
در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف توجه به موارد زیر ضروری است:
_ اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند.
_ اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی شوند. به عبارت دیگر اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی می شوند.
_ هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تامین شود.
_ افراد در طول اجرای برنامه و بصورت مرتب از میزان پیشرفت کارخود آگاهی می یابند. به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می گیرند.

۲- تعدیل در رفتار: این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می دهد، یکسان نیست. در حال حاضر تعداد زیادی از سازمانها در کشورهای غربی، جهت بهبود بهره وری، کاهش اشتباهات، پایین آوردن نرخ غیبت کارکنان، تاخیرها و… روش تعدیل رفتار سازمانی را به کار می‌برند. این برنامه شامل پنج مرحله است:
مرحله اول- شناسایی رفتار اصلی (تعیین کننده): شناسایی رفتارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند.
مرحله دوم- سنجش یا اندازه گیری رفتار‌ها: باید شاخصهای اندازه گیری تهیه شود. این شاخصها شامل تعیین رفتارهایی است که در شرایط موجود تکرار می شود.
مرحله سوم- شناسایی ترتیب رفتارها: عبارت است از یک تجزیه و تحلیل عملی به منظور تعیین رفتارهایی که در جهت بهبود عملکرد صورت می گیرد.
مرحله چهارم- ارائه استراتژی و ایجاد تغییرات لازم در رفتار ها: در این مرحله، مدیر برای تقویت رفتاری که به عملکرد مطلوب می انجامد و تضعیف رفتارهای نا مطلوب دست به کار می شود و نوعی استراتژی خاص را به اجرا می آورد. در اجرای این استراتژی برخی از روابط عملکرد- پاداش تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر ساختار، پردازش، تکنولوژی و گروه های کاری باید انجام شود تا به عملکرد عالی پاداش بیشتری تعلق گیرد.

مرحله پنجم- ارزیابی عملکرد: ارزیابی بهبود عملکرد است. در این مرحله بررسی تغییر در رفتار کارمند صورت می گیرد که آیا یک تغییر همیشگی صورت گرفته است یا خیر؟

۳- مشارکت کارکنان: مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند.

برنامه های مشارکت کارکنان به انواع خاصی تقسیم می شود که عبارتند از:
الف- مدیریت مشارکتی: افراد در تصمیم‌گیریها مشارکت می کنند، یعنی زیر دستان در تصمیم گیری نقش دارند و در این زمینه با رئیس مستقیم خود در قدرت سهیم هستند. جهت کارساز شدن این روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب برای مشارکت داده شود. در این روش کارکنان باید از توانایی لازم ( هوش، دانش فنی و روابط انسانی ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر کنند و فرهنگ سازمانی باید به گونه ای باشد که این نوع مشارکت را تایید کند.

ب- مشارکت نمایندگان کارکنان: در این روش به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیری مشارکت کنند، یک گروه کوچک به عنوان نماینده آنان در تصمیم گیریها شرکت می کند. هدف از این برنامه توزیع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش می کند تا اختیارات برابری به کارکنان بدهد تا کارکنان هم تراز با مدیریت و ذی‌نفعان شوند. از نمونه های متداول این شیوه، شورای کاری کارکنان است. این روش به دلیل اینکه جنبه نمادین دارد و معمولاَ شوراهای کارگری تحت سلطه مدیریت سازمان هستند، چندان اثر بخش نیست.

ج- دایره کیفیت: در دایره کیفیت، کارکنان و سرپرستان یک گروه ۸ الی۱۰ نفری تشکیل می دهند و افراد مسئولیت مشترک را می پذیرند. بدین طریق که افراد گروه مرتب گردهم می آیند (معمولاَ هفته ای یک بار) و در باره مسئله کیفیت بحث می کنند و به دنبال علل مسائل بر می آیند و راه حلهایی را ارائه می کنند و اقدامات اصلاحی را به عمل می آورند. آنها مسئولیت کیفیت محصول را بر عهده می گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می دهند، ولی اجرای راه حل نهایی توصیه شده و مسئولیت آن بر عهده مدیریت سازمان است. چنین برنامه‌هایی معمولا َدر شرکتهای ژاپنی متداول است و بدینوسیله این شرکتها با هزینه پایین، محصولاتی با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه می کنند.

د- سهیم کردن کارکنان در سازمان: در این روش سازمان سهام خود را به کارکنان عرضه می کند تا آنان بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند. هدف از ارائه چنین برنامه هایی آن است که سازمان با اعطای سهم یا پول نقد، کارکنان را قادر سازد تا در شرکت سرمایه گذاری کنند. با اجرای چنین برنامه ای کارکنان صاحب سهام می شوند، ولی این سهام در اختیار آنان قرار نمی گیرد و تا زمانی که در استخدام سازمان هستند، حق فروش چنین سهامی را ندارند. مشارکت کارکنان در مالکیت سازمان، موجب افزایش رضایت شغلی و انگیزه در آنان می‌شود و آنان از این نظر در سازمان خود احساس مالکیت می کنند.

۴- برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر: اجرای برنامه هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه های حقوق و پاداش سنتی متمایز می کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش در یافت می کند، بلکه قسمتی از دریافتیهای وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می شود. بر اساس چنین برنامه ای میزان دریافتی، بموازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهندبود. در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در می‌آید که عبارتند از:
_ دستمزد بر اساس قطعه.
_ دادن جایزه.
_ مشارکت در سود.
_ طرح دادن پاداش به گروه.

۵- برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی): پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می کند.
این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در بسیار ی از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه هایی باعث می شود که رفتار های ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد ازجمله «آن کار من نیست» استفاده کند و در نهایت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملکرد می‌شود.

۶- برنامه های مزایای انعطاف پذیر: طرح مزایای انعطاف پذیر به گونه ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی تواند درست باشد، بنابر این با استفاده از مزایای انعطاف پذیر می توان مزایای حاشیه ای و هزینه های مربوط را به نوعی انگیزش برای کارکنان تبدیل کرد.
باید در نظر داشت که مزایای انعطاف پذیر به گونه ای تعیین شوند که هر فرد یا عضو سازمان مجموعه ای را انتخاب کند که نیاز های کنونی اش را به بهترین نحو تامین سازد.

پ
بحث بهره‌وری و ارتقای انگیزش در کارکنان و رضایت شغلی آنها، از جمله مباحث مدیریتی امروز است که از اهمیت خاصی برخوردار است.انگیزش از دیدگاه علم مدیریت امروز، مهمترین زمینه و عامل انجام کار در سازمانها و در نهایت بهره وری به شمار می‌رود.در مقاله زیرعوامل موثر بر انگیزش و رضایت شغلی کارکنان مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است

تاریخ: 1395/11/28 بازديد: 1,467 ادامه